ERSTELLEN SIE EINEN SCHLANKEN UND SICHTBAREN WORKFLOW IN IHREM GESAMTEN UNTERNEHMEN FÜR EFFIZIENTE ARBEITSPRAKTIKEN from Feroz Ali's blog

Zuerst werde ich Ihnen die Sicht von Novelis geben und Ihnen sagen, wie wir Dinge tun. Ich werde mich vorstellen. Also meine Mutter sagt immer, du sollst die Jacke nie ausziehen, bis du dich vorgestellt hast. Sie sagt auch, stellen Sie sicher, dass Sie einen Kleiderbügel haben, also los geht's. OK, Novelis ist also Teil der Birla Group. Hat jemand schon einmal von der VKU Zürich Birla Group gehört? Es ist nicht so leer – es gibt ein paar – Collins hat von ihnen gehört. Ich dachte, das hast du vielleicht.

Ja, wie ich schon sagte, Novelis wurde im Juni 2007 von der Birla Group of Companies gekauft, die sofort ihre End-to-End-Leverage in einer Reihe von Märkten erhöhte, Zement, Aluminium, Ruß, Kupfer, Einzelhandel, Mobiltelefone – Indien größter Mobilfunkanbieter, denke ich, den Zahlen nach: 13 Länder, große Marktkapitalisierung, mehr als 100.000 Mitarbeiter und 20 Länder auf der ganzen Welt. Also keine kleine Organisation, und eine, mit der es sehr interessant war, Novelis' rein auf die Aluminiumindustrie fokussiertes Geschäft nach Birla zu bringen.

Ich denke, das Wichtigste war, dass die Birla-Gruppe erstklassige Herstellungsverfahren durchführt. Sie haben Programme, um das zu liefern. Lean Six Sigma und die Dinge, die wir machten, passten also gut, aber ein bisschen wie einige der Toyota-Sachen. Sie fragten sich, warum es etwas Besonderes sein musste. Sie sagten nur: "Nun, so arbeitet man, nicht wahr? Warum braucht man ein spezielles Programm mit speziellen Leuten, die es leiten? Ist es nicht einfach etwas, was man tut?" Es hat also gut gepasst. Es ist gut für Novelis und es ist gut für die Birla-Gruppe, und das war's auch schon für das Firmen-Intro.

Also Novelis , Europa damals – ja, wir haben 6.000 FTs, 14 Werke. 2007 haben wir eine Million Tonnen Aluminium verschifft, und das ist ziemlich viel, das ist alles. Das sind etwa 20 Prozent. Wir haben das weltweit größte Warmwalzwerk für Aluminium. Eigentlich ist es Alunorf in Düsseldorf, ein Joint Venture mit Hydro. Die Assets, die wir in ganz Europa haben, sind also sehr unterschiedlich in ihrer Lage. Transport und Logistik sind natürlich interessant mit all den verschiedenen Lieferketten und es gibt auch viele verschiedene Kulturen. Vor diesem Hintergrund über eine Transformation der Lieferkette nachzudenken, wird also recht schnell sehr interessant.

Also der Alunorf ist – ich glaube, er hat die Größe von 70 oder 80 Fußballfeldern. Der Fußabdruck der Fabrik – es ist, als ob man, wenn man nach Düsseldorf fliegt, das Ding sieht, das man vom Flugzeug aus sieht. Es ist so groß, es ist riesig, es hat eine eigene Eisenbahn. Dies ist alles aus Sicht des HQ von Zürich aus gelaufen. In Bezug auf das Werk haben Sie also viele Fusionen und Übernahmen, die zusammengekommen sind, Sie haben verschiedene Geräte, Sie haben Geographie, Sie haben all das Zeug drin. Es ist also eine gute Fallstudie für die Transformation.

Was liefern wir und wen beliefern wir? Nun, VKU Zürich eigentlich viele Leute mit vielen Produkten, vielleicht nicht das Endbenutzerprodukt. Sie können hier einige der Fahrzeuganwendungen und allgemeine Zwecke und Spezialitäten und was nicht sehen. Bei den nordamerikanischen Aktivitäten geht es eher um die Art der gemeinsamen Seite mit den Anheuser-Busch's und Cokes und diesen Leuten, aber um Getränkedosen, Lebensmitteldosen und all diese Produktpaletten. Da gibt es viele Lieferketten.